Kaks aastat pärast lahkumisintervjuud

Autor: Tommi Valgma

Järgnev on intervjuu Põhja-Eesti Regionaalhaigla kestliku arengu teenistuse juhataja dr Priit Tohvriga.

Priit Tohver. Foto: erakogu

Priit alustas PERH-i kvaliteediteenistuse juhina, töötades sellel positsioonil kaks aastat, ja ajapikku moodustas kestliku arengu teenistuse, liites varasemalt juba 20 aastat eksisteerinud kvaliteediteenistuse kokku noorema teadus-arendusteenistusega. Nüüdseks tegeleb tema moodustatud 30-pealine meeskond kvaliteedi, koolituste ning teadus- ja arendustööga. 

See intervjuu on tehtud 2023. aasta lõpus avalikustatud artikli „Lahkumisintervjuu“ ning sellele järgneva laiema diskussiooni kontekstis. Artikli autoriks oli Priit ise. 

Tommi: Kuivõrd te teate, kas selline teenistus on unikaalne PERH-ile või leidub midagi sarnast ka teistes haiglates?

Priit: Ma sain teada, et Tartu Ülikooli juures on täitsa olemas kestliku arengu keskus, kellega koos me isegi korraldasime ürituse tervishoiu tulevikuvaadete ja personali teemal. Aga ma ei ole väga kursis, kas Eestis oleks sellist üksust kuskil mujal. Maailmas näiteks Imperial College’is on väga sarnane üksus, mis tegeleb strateegia, kvaliteedi parandamise ja teadus-arendusega. Nii et ta ei ole kindlasti täiesti tulnukas maailma haiglate maastikul, aga unikaalne on ta kindlasti. 

T: Viimastel aastatel on olnud meedias populaarsed küsimused tervishoiusüsteemi rahastuse ja juhtide kompetentsi üle. Näiteks hiljuti kommenteeris Karmen Joller Tervisekassa reservide teemal: hetkeste ennustuste kohaselt saavad aastaks 2030 väidetavalt need reservid otsa. Selliste teemade valguses võivad teised probleemid, millest olete ise rohkem rääkinud, tahaplaanile jääda. Keskmisel inimesel ei ole ka võib-olla aega kõiki uudiseid lugeda ja kõikide teemadega kursis olla. Kui palju te arvate, et läbipõlemine ja sellega seotud toksiline töökultuur, perspektiivitus jms on seni ühed Eesti meditsiinisüsteemi fundamentaalsed probleemid?

P: Fundamentaalsed probleemid on need igal juhul. Kuivõrd nendega tegeletakse, on teine küsimus. Minu jaoks on rahastus ja töötajate heaolu otseselt seotud – see ei ole ühesuunaline suhe. See, kui hästi me tuleme toime nende väljakutsetega, mis tervishoiul ees seisavad mitte ainult Eestis, vaid igal pool maailmas, on otseselt seotud sellega, kuivõrd hästi me hoiame ja kaasame tervishoiusektori töötajaid. Eesti ei ole unikaalne selles, et meie elanikkond vananeb, abivajajate hulk kasvab ja abistajate hulk proportsionaalselt väheneb. See, mis meil ees seisab – potentsiaalselt 25% väiksem tervishoiu tööjõud 10 aasta lõikes – on Lääne-Euroopa ja läänemaailma üldine väljakutse. 

Kui me tahame nendes tingimustes pakkuda samaväärset või isegi paremat ravi, siis peame fundamentaalselt muutma seda, kuidas ravi osutatakse. Selleks, et tulla uute tervishoiumudelite peale, ei ole minul mingisugust usku „tarkade klubisse“: et kusagil on 2–3 head inimest, kes loovad selle mudeli ja kogu Eesti hakkab seda rõõmsasti juurutama. Minul on usku tervishoiutöötajatesse – nendesse, kes igapäevaselt seda tööd teevad –, et nemad tulevad välja uute mudelitega. Kuivõrd nad seda teevad, sõltub sellest, kuivõrd tervishoiu tööandjad annavad neile ruumi eksperimenteerimiseks ja õppimiseks. Nende tingimuste loomine on väga suur osa meie teenistuse tööst Regionaalhaiglas.

T: 2024. aasta detsembris tegite intervjuu Meditsiiniuudised.ee-ga, kus teilt küsiti, mis muutusi on tehtud pärast „Lahkumisintervjuud“ ja seal te rõhutasite ka laialdasemaid muutusi sõnavaras, juhtide olulisuse mõistmises, diskussiooni suunas – selline laiapõhjalisem lähenemine. Kas pärast seda intervjuud on midagi käegakatsutavat muutunud?

P: Seda on raske kommenteerida, kuna sellist väga head jooksvat andmestikku, mille pealt vaadata, kas nüüd on töötajatel tööl parem või halvem, kas motivatsioon jääda on kasvanud või kahanenud, kas hinnang töökeskkonna toksilisusele on paranenud või mitte, ei tea mina, et oleks, kuna me süsteemselt ei uuri tööheaolu Eesti-üleselt. On erinevaid algatusi erinevates haiglates, aga sellist üldist võrdluspilti ei ole. Ainukene suurem uuring, mis mulle meenub viimasest aastast, oli WHO tervishoiutöötajate uuring, mis näitas, mõnevõrra ka „Lahkumisintervjuu“ kinnituseks, et sellist otseselt toksilist töökeskkonda on Eestis kogenud üks töötaja kahest. Me olime küsitletute esirinnas – ja mitte heas mõttes. See ei tähenda, et vahepeal oleks kuidagi halvemaks läinud. See on lihtsalt üks näitaja, mida meil varem ei olnud.Puhtsubjektiivselt ma ütleksin, et olukord paraneb, kuna me räägime sellest. Me räägime juhtide olulisusest; ma näen, et järjest enam on haiglaid, kes korraldavad näiteks juhtide arenguprogramme; ma näen, et töötajate heaolu võetakse tõsiselt. Oma haigla näitel: üks meie sel aastal kõikidele juhtidele kehtestatud nõudeid on, et me tegeleksime psühhosotsiaalselt turvalise töökeskkonna loomisega. Nii selgelt neid nõudeid meil varasemalt ei olnud. Kui ma vaatan, mida küsib meie käest meie nõukogu, küsivad nad meilt regulaarset töötajate rahulolu seiret. Varem nad seda ei küsinud.

Ma arvan, et see tähelepanu teemale on kasvanud ja see saab minu silmis olla ainult positiivne. Isegi kui me lühikeses perspektiivis tuvastame rohkem probleeme, kui me esialgu olime teadlikud. 

T: Kas te kardate, et pärast „Lahkumisintervjuud“ on hoog nende probleemide lahendamiseks vähenenud? Algselt on töötajatel suurem teadlikkus ja tung probleemidega tegelemiseks, et ise mingi panus anda, aga aja möödudes ilmneb taas apaatia ja tavatöö võtab enamuse koormusest üle. 

P: Hetkel ei tundu, et see hoog raugeks. Isegi kui ma vaatan ootamatuid kutseid, mida mina saan – kuigi see ei ole kindlasti väga objektiivne mõõdik – on mind paari nädala jooksul kutsutud modereerima kahte paneeli, mis räägivad töötajate läbipõlemisest. See järgneb väga mitmele eelnevale arutelule, kuhu mind on kutsutud, seega ma näen, et see teema on ikkagi üleval. Kohati tekib mul ka tunne, et „issand, me oleme ju rääkinud sellest“, aga fakt, et huvi on jätkuvalt tervishoiutöötajate keskel neid arutelusid pidada, kas konverentsi, seminari või koolituse formaadis, näitab, et äkki ongi alles sellest kuulma hakatud. See teema ei ole kuidagi maha vajunud minu meelest. Tervishoiutöötajate vaimset tervist ja heaolu võetakse ikkagi pigem järjest rohkem tõsiselt kui vähem. Minu rõhk on alati olnud sellel, et me ei saa lasta asjadel nagu tervishoiu finantskriis varjutada neid pingutusi. Lahendus ei ole vähestest töötajatest veel rohkem välja saada, vaid lahendus on mõelda rohkem, kuidas me saame targemalt ümber käia nende töötajatega, kes meil on, ja teha targemaid asju, mille hulgas on ka see, et me lihtsalt teeme vähem. Üks arutelu, mis meil Regionaalhaiglas praegu käimas on, on see, kuivõrd me tegeleme mitte ala-, vaid üleraviga. Kui palju on protseduure, mis tegelt oleks võinud ära jääda. Mitte ainult tervishoiutöötajate aja, vaid ka patsiendi enda huvides. Ma arvan, et see on üks viise sellest kriisist välja – seal on hea tasakaal nii töötaja, rahastaja kui ka patsiendi huvi vahel. 

T: 2024. aasta veebruaris olite koos PERH-i ülemarsti dr Kristo Eriksoniga intervjuus, kus rääkisite põlvkonnavahetusest. Arvamus, et põlvkonnavahetus lahendab teatud probleeme, käib ka tudengite seast läbi. Mainisite, et pealetuleva põlvkonna oluline koht on olnud sundida praegust põlvkonda küsima uusi küsimusi seoses tervishoiusüsteemi probleemidega. Kas te arvate, et see on piisav? Kas tudengid saaksid kuidagi rohkem oma hääle maksma panna? Meil on siiski enda unikaalne koht hooldajatena, abiarstidena ja -õdedena, rääkimata Kliinikumis liikuvast tudengite massist. 

P: Iga uue põlvkonna evolutsiooniline roll on öelda eelnevale põlvkonnale, et nad on valesti toimetanud. See on see, kuidas ühiskond areneb. Kui me elaksime lõpmatult, oleks maailm oluliselt kehvem paik, kuna jääksime kinni oma vanadesse ideedesse. Ma ei taha seejuures kiruda vanema põlvkonna inimesi – meil on kõigil oma väärtus anda. Mina ise lähenen ka oma 40. eluaastale – ei saa kuidagi ennast nooreks pidada. Seda heas mõttes konflikti pealetulevate ja kehtivate ideede vahel on igati vaja, et asjad läheksid paremaks. 

Kuidas seda rohkem teha? Ma arvan, et me peame järjest rohkem nägema nii arstitudengeid kui ka residente ressursina – mitte ainult kui ressurssi, kes teeb meil EMO vastuvõtud ära, vaid kui ressurssi, kes toob meile uusi ideid. Ei ole ainult nii, et meie, kes me oleme aastakümneid tervishoius töötanud, teame, kuidas asjad käivad, ja õpetame uutele. Seda kindlasti toimub ja peabki toimuma, aga võib ka vabalt olla vastupidi: need, kes alles nüüd on lõpetamas, kes on võib-olla omandanud kogemusi täiesti teistsugustes sektorites või lugenud kõige viimast teaduskirjandust, jagavad oma arvamust ja nägemust sellest, kuidas asjad peaksid olema. Seda värskete ideede pealetulekut on vaja. 

Ma arvan, et siin on unikaalne väärtus noortel. Kasvõi sellepärast, et te olete uued. Juhtimiskirjanduses räägitakse, et sul on neli kuud aega, et päriselt asju märgata. Pärast nelja kuud on see kõik sulle juba kodune. Need neli kuud on väärtuslik aeg, kus sa saad küsida kriitilisi küsimusi – „miks te seda teete?“, „miks te teistmoodi ei proovi?“. Arstitudengid ja residendid esindavad seda fenomeni: nad käivad kogu aeg uutes kohtades, nad näevad, mis tehti eelmises kohas ja mida tehakse uues kohas, ning neil peab olema platvorm küsida küsimusi, anda oma ideid ja miks ka mitte testida nende elluviimist. Ma alati ei näe seda platvormi tervishoiuasutustes. 

Sellepärast meeldib mulle väga näiteks meie neuroloogiakeskus.Tegin Regionaalhaigla ajakirja intervjuu Katrin Sikuga, kes on meie neuroloogiakeskuse juhataja. Tema suhtumine residentidesse kui uute ideede tootjatesse oli minu jaoks hästi positiivne. Kui „Lahkumisintervjuus“ toodi tihti välja, et kui oled teise eriala resident kusagil tsüklis, siis sind tihti ignoreeritakse, siis Katrin ütles, et need residendid on just väga huvitavad. Peremeditsiini resident neuroloogias on väga huvitav, kuna tema näeb asju teistmoodi. Minu arvates on see hea suhtumine, mida võiks olla rohkem.

T: Värsked ideed on kindlasti vajalikud. Kas te arvate, et igapäevaste õpingute/töö kõrvalt on tudengitel või noorarstidel võimalik nelja kuu jooksul tõelist innovatsiooni leida? Ise olete ka kirjeldanud, et üks tüüpiline nn karjääriliin on Eestis kahjuks konveierile minek – tihtipeale langeb suur hulk patsiente koos suure hulga tüüpiliste juhtudega õppimise eesmärgil noorarstide õlule. Kas selle kõrvalt on võimalik tõeliselt neid häid ideid leida, probleeme märgata jne?

P: Probleemide märkamiseks ei ole vaja aega leida. Selleks on vaja silmad lahti hoida. Iseküsimus on see, kui palju sulle antakse tegutsemisruumi ja kui palju sind kutsutakse osalema üksuse arendamisel. Olles olnud praktikant haiglas ja näinud, kuidas noore õpingud osakonnas välja näevad, ei saa ma kindlasti öelda, et nad oleks seal hommikust õhtuni rakkes ilma ühegi sekundi vaba ajata. Kui me tahame, et noored kaasa räägiksid, siis me peame päeva planeerima ka selle aja. Ma arvan, et sageli ei ole see aeg nii raskesti leitav, kui me ette kujutame. Minu vaates ei ole see kuidagi välistatud, et noored saaksid arenduses osaleda. Ka see on arendamine, kui lihtsalt antakse tagasisidet – see ei pea olema tingimata see, mis ideed ellu viib, aga juba see, et sinu käest küsitakse ja sa tunned, et võid ausalt vastata, on juba positiivne samm. 

T: Sellise keskkonna loomine noorte jaoks on tihti tsentraalne selles, millest räägite. Kas te olete märganud häid viise, kuidas anda noortele see võimalus probleemide väljatoomiseks ja potentsiaalselt lahenduste pakkumiseks? Tean, et paljud haiglad tulevad hommikuti arutlemiseks kokku, on olemas küsimustikud täitmiseks ja olete ise toonud varem Helsingi haigla näite, kuidas saab igapäevaselt pakkuda kasvõi väikestele asjadele lahendusi. 

P: Ma arvan, et see nooremarsti võimalus osaleda osakonna diskussioonis on üsna proportsionaalne kõikide osakonna töötajate võimalusega. See küsimus on: kas luuakse igapäevatöös ruum organisatoorsete küsimuste lahendamiseks? Kas meil on lihtsalt valvevahetus – vaatame, kui palju patsiente tuli, palju läks, palju on kriitilises seisundis – või on meil muid regulaarseid kohtumisi nagu osakonna koosolek, osakonna seminar või journal club? Mida rohkem selliste struktuuride jaoks aega tehakse, seda suurem on võimalus kasutada seda aega, et koos probleeme tõstatada ja lahendada. 

Mõned üksused on minu silmis selles paremad kui teised. Regionaalhaigla näitel on intensiivravi keskusel regulaarsed õppeseminarid. See on täpselt see koht, kus kogu keskus tuleb kokku ja tutvub mingisuguse uue teemaga ning arutleb selle relevantsuse üle. Erakorralise kirurgia keskuses on regulaarselt journal club – neid tehakse mujalgi, aga mõte on just see, mis on viimased huvipakkuvad arendused meditsiiniteaduses. Keegi teeb ettekande, sageli noorem kolleeg, ja siis kogu üksus arutleb, mis on selle relevantsus ja kuidas seda rakendada. Veel parem, kui tehakse sealt samm edasi: kui peetakse relevantseks, siis leitakse ka viise, kuidas eksperimenteerida uue lahendusega. Helsingi haiglas oli lahe, kuna osakonna keskel oli suur tahvel, kuhu sai nädala jooksul panna kirja erinevates operatsioonitubades kogetud probleeme ning tuldi regulaarselt kokku nende probleemide arutamiseks. Kui üks probleem tundus tummisem, keerati tahvel teistpidi – seal oli eksperimendi planeerimise tahvel. Seal oli täpselt kirjas: „Mis on minu eesmärk, mida katsetama hakkan, kes selle eest vastutab, millised on tulemusindikaatorid?“ Järgmise nädala koosolekuks pidi katsetus tehtud olema. Sellised õppivad praktikad osakondades on väga kihvtid ja ma tahaks näha neid rohkem. 

Foto: erakogu

Ma saan aru, miks neid alati ei tehta. Näiteks olen näinud seda meie operatsioonikeskuse näol, kes on väga õpihimulised, kes tahavadki teha regulaarselt õppeseminare kirurgide, anestesioloogide, operatsiooniõdede ja anesteesiaõdede vahel. Põhiline probleem on suur produktsioonisurve. Kogu aeg on leping, mis vajab täitmist. Peame tegema teatud arvu operatsioone, mis meile on ette nähtud, ja kuna see arv on piisavalt suur, siis kõigil on tunne, et peavad hommikust õhtuni operatsioonilaua taga olema.

Me tõime Rootsist kohale Södertälje haigla operatsioonikeskuse juhatuse – Södertälje on Rootsi kõige kvaliteetsem operatsioonikeskus. Nemad rääkisid, et tegid ühel hetkel kihlveo oma juhatusega: selle asemel, et hommikust õhtuni operatsioonilaua taga olla, võtavad nad kvartalis umbes ühe päeva, kuhu jätavad vaid erakorralised lõikused, ja need, kes ei tee erakorralisi lõikusi, tulevad kokku õppepäevale. Nad arvutasid, et need õppeseminarid võtavad 2% nende tööaja mahust. Nende hüpotees oli, et tehes õppeseminare, täidavad nad ülejäänud aasta opiplaani sellevõrra efektiivsemalt – ja see kandis vilja. Näiteks selle asemel, et teha proktoloogias viis operatsiooni päevas, lõid nad läbi õppeseminaride uusi meetodeid, et teha neid hoopis kaksteist. 

Kui me ei leia aega sellisteks õppeseminarideks ja osakonnasisese arenduse koosolekuteks, siis on oht, et jääme tegema asju nii, nagu neid alati oleme teinud. Mida mida vähem on tervishoiutöötajaid ja mida rohkem on patsiente, seda vähem see, kuidas me alati oleme teinud, võimaldab meil tegelikult toime tulla. Selle asemel, et panna pea alla ja hommikust õhtuni toota ja täita ravilepingut, tuleks võtta aeg maha ja vaadata suurt pilti. Mõelda, kuidas saaksime toimetada teistmoodi, et olla efektiivsemad. Mulle väga meeldis Södertälje opikeskuse juhataja provokatiivne küsimus: „Mis te arvate, kas Ericsson hommikust õhtuni lihtsalt toodab mikrokiipe või äkki nad ikkagi panustavad natukene aega teadustöösse ka?“

T: Ka tudengitele on ette nähtud kohustuslikud ained, näiteks „Patsiendikeskne suhtlemine“, kuid, nagu nimi ütleb, keskenduvad sellised ained arst-patsient suhetele, mitte kollegiaalsusele. Ka neid aineid nähakse tihti tudengite poolt kui „igavaid ja pehmeid teemasid“ – kas tudengielus või õppetöös on koht läbipõlemise ja toksilisuse ennetamiseks või õpime neid oskusi samuti „töö käigus“?

P: Mina olen suhtlemisaine avaloengut andnud viimased kaks aastat ja osalus on väga hea, seega tundub, et huvi on olemas! Kui mina arstitudeng olin, siis me võitlesime selle nimel, et meil oleks suhtlemisaine, kuna me nägime, kui vajalik see saab olema meie tuleviku töös, ja tundsime, et meid ei valmistata selleks ette. See on väga suur võit, et need asjad on õppekavasse jõudnud. 

Kas õppimise ajal saab tegeleda läbipõlemise ennetamisega? Vastus on nii ja naa. Ühest küljest ma arvan, et õppimise ajal saab ja peaks tegelema nn pehmete oskuste arendamisega. Sellepärast meil ongi sellised asjad nagu Eesti Arstiteadusüliõpilaste Selts, kus arstitudeng saab õppida enamat kui seda, kuidas olla heade kliiniliste oskustega spetsialist, vaid saab õppida ka, kuidas meeskonda juhtida, kuidas teha koostööd ja kuidas pidada läbirääkimisi. Selle käigus, kuna arstitudengid on väga tublid, kipuvad nad võtma rohkem kohustusi, kui nad suudavad ellu viia, ja selle käigus nad ehk võib-olla õpivad midagi väga olulist tulevase läbipõlemise ennetamiseks, milleks on piiride seadmine. 

Samuti kõik need suhted, mille loome õppimise ajal, on väga tugev kaitse läbipõlemise ennetamiseks, kuna siis on meil võrgustik, millele saame loota, kui meil on raske. Kõige hullem on, kui me jääme üksi. 

Mille puhul ma natukene vastu vaidleksin, on see, kui suur on läbipõlemisega võitlemisel indiviidi roll. Kui me räägime sellisest teemast nagu läbipõlemise ennetamine, selle jaoks õppimine või mingisuguse resilience’i loomine, siis liiga tihti see devalveerub sellele, et me saadame inimesed meditatsioonikursusele, aga paneme nad tagasi nendesse samadesse trööstitutesse tingimustesse lootusega, et äkki nad peavad paremini vastu. See on minu jaoks ebainimlik või lühinägelik lähenemine. Meditatsioon, hingamisharjutused, mindfulness – väga kasulikud asjad, aga see ei saa olla ainukene lahendus. Peame mõtlema samal ajal, kuidas saame töökorraldust muuta, et see oleks inimlik ka sellises olukorras, kus hingamisharjutused enam ei aita. Sellel on ka süsteemi tasandil väga praktiline põhjus: kui me paneme läbipõlemise ennetamise fookuse indiviidile, siis on suur oht, et indiviid valib tema jaoks kõige mõistlikuma lahenduse, mis on minek kuhugi, kus tal on kergem. Ehk ta läheb võib-olla sektorist välja, võib-olla vähendab oma koormust oluliselt – kumbki nendest ei ole see, mida me tahame. Me tahame, et meil oleksid tervishoiutöötajad, kes töötavad täistööajaga. Seega, kui me tahame, et need inimesed püsiksid süsteemis, siis selle asemel, et panna põhirõhk indiviidile, peame panema põhirõhu süsteemile – kuidas aidata hakkama saada. 

T: Kindlasti on väga palju rõhku sellel, kuidas kollektiiv peab olema tsentris. Laialdaselt on kirjeldatud collective action problem’it. Kas selle valguses peaksime panema ka rohkem rõhku sellele, milline see positiivne tulevik võiks välja näha, mitte ainult sellele, mis tänased probleemid on ja kuidas neid saaksime parandada? Just selleks, et inimesi motiveerida seda kollektiivi looma. 

P: Kindlasti ei saa piirduda sellega, et kirume hetkeolukorda. See täidab ainult ühte eesmärki: see võimaldab meil paremini diagnoosida seda probleemi, mis meil on. Kui keegi ei räägi läbipõlemisest, siis ei ole ka võimalik läbipõlemist parandada või ennetada. Kui keegi ei räägi perspektiivitusest, siis ei ole võimalik karjäärimudelit paremini üles ehitada, sest me lihtsalt ei taju, et see on probleem. Kuid ükski ravi ei lõppe reeglina diagnoosi püstitamisega. Igal ravil on ikkagi eesmärgid – tahame kuhugi välja jõuda. Me ei lõpeta suitsetamist, et lõpetada, vaid me lõpetame, et saaksime elada kauem, näha, kuidas meie lapselapsed üles kasvavad, tunda ennast paremini – kõik need muud hüvelised asjad. Täpselt samamoodi ei peaks me rääkima läbipõlemisest, toksilisusest ja kõigest muust lihtsalt nende endi pärast, vaid ikkagi selleks, et luua tervishoiusüsteemi, mida näha tahame. Selles rääkimises – selles diagnoosis – leiduvad need lahendused. 

Kui me ei taha kurnatud tööjõudu, siis peame kujutama ette tervishoidu, kus me paremini arvestame inimlike piirangutega – milline see välja näeks? Kui me ei taha tööjõudu, kes vaevleb toksiliste töötingimuste all, siis peame mõtlema, millised on need kangid, mida saaksime tõmmata, et töökeskkond oleks meeldivam, julgem, turvalisem ja kus inimesed saaksid tugineda teineteise tugevusele, mitte karta teineteise halvakspanu. Ja kui me ei taha näha perspektiivitust, siis peame mõtlema tervishoiule, mis ei tunduks kui üks suur pingutus, et jõuda residentuuri lõppu ja siis lõpmatu lame põld, mida mööda künda, vaid peame mõtlema tervishoiule, kus me pidevalt tunneme, et me areneme. Kus me kogu aeg tunneme, et meil on järgmine väljakutse, mis vajab lahendamist ja kus meil on piisav tagasiside, mis ütleb meile, et oleme tõepoolest paremaks saanud, sest soov õppida ja areneda on hästi inimlik. Kui me tunneme, et töö seda ei paku, siis me otsime teistsuguse töökeskkonna. 

Hetkeprobleemidele keskendumine on fokusseeritud sellele, et luua paremat tulevikku. Peame kahtlemata uskuma, et see parem tulevik on võimalik. See tuleb tagasi ühe probleemi juurde, mida mulle korduvalt tõstatati, kui ma „Lahkumisintervjuud“ tegin: „Mis on minu osakonna eesmärk?“ Me justkui arvame, et me teame kõik, miks me siin osakonnas töötame, aga noorte arstidega rääkides nad tegelikult ei ole päris kindlad. Kui neile tuleb regulaarselt 90+ multimorbiidne patsient, kelle puhul nad näevad, et lihtsalt tema elu päästmine ei loo väärtust, siis nad tahaksid, et oleks mingisugune muu eesmärk nagu väärikas surm, parem elukvaliteet viimastel eluaastatel. Kui me neid eesmärke ei sõnasta, vaid eeldame, et saame kõik ühtemoodi aru, siis on nende poole raske liikuda. Muidugi peab meil olema positiivne visioon – hetkeolukorrast rääkimine ja positiivne visioon ei ole mitte kuidagi vastuolus. 

T: Kas teil on mõni soovitus arstitudengitele, kes juba hetkel tööturul on või varsti sinna suunduvad, et tegeleda läbipõlemise, toksilise töökultuuri jms?

P: Eriti kui räägime toksilisest töökultuurist, siis hästi raske on anda alustavatele arstidele julgustavat soovitust – „tee nii ja kõik saab olema parem“ – sest väga palju hoobasid on süsteemi käes. Samas ma ei taha, et tööturul alustajatel oleks tunne, et neil ei ole mingisugust võimu midagi muuta või parandada. Teil on absoluutselt väga palju võimu. 

Teie esimene võim on teie otsus, kuhu te üldse lähete. Kas te lähete sinna, kus tundub kõige mainekam, või lähete sinna, kus tunnete ennast kõige paremini? Ma arvan, et kui te lähete sinna, kus te tunnete ennast kõige paremini, saadab see sõnumi kõigile tervishoiuasutustele, millise keskkonna nad peaksid looma. Teine asi, mis ma arvan, on absoluutselt kõigi võimuses – vahet pole, kas te olete alustav arst või 30 aastat töötanud – on see, et kui te tahate, et tervishoiusüsteem oleks mingisugune, oleks täitunud inimestega, kes on lahked teineteise vastu, siis üks asi, mida te peaksite kindlasti tegema, on vaatama peeglisse ja küsima endalt: „Kas mina olin täna lahke teiste vastu?“ See võib tunduda jube keeruline olukorras, kus tööd on palju – kellelgi pole aega, keegi pole maganud korralikult – aga ma olen väga seda meelt, et olla lahke on alati valik. Ma arvan, et sinul, Tommi, kes sa õpid, ja minul, kes ma hommikust õhtuni töötan, ei ole aega praegu selle intervjuu läbiviimiseks, aga me valime selle, kuna leiame, et see on oluline. Kui me leiame, et lahkus töökeskkonnas on oluline, siis kõigest hoolimata me peame selle valima, et täna tööle minnes ma olen lahke inimeste vastu, kellega ma töötan. See võim on kõigil.